华为云会议企业最大支持添加部门层级数量，华为Mate和P系列是如何做到的？
塑造一个高端品牌形象？华为Mate和P系列是如何做到的？
我觉得吧华为mate系列和华为P系列的成功，离不开这么几点，第一：核心的技术；第二营销的套路；第三：出彩的文案！
首先不说什么技术，华为P50即将要发布了，华为mate系列也到了40系列这一代了，这么多年华为mate系列和P系列一直能够畅销，而且还在高端手机市场牢牢锁定了位置，技术实力一定是有很大的贡献度的！主要核心的技术有哪些呢？
例如华为的海思麒麟技术，这个是华为自主设计的芯片，而且还融入了很多超前的首次概念！最关键的是海思麒麟芯片也是在有一年，有报道说全球知名品牌的芯片在手机上可能有窃取隐私的风险，这个时候就有了一部分商务人士以及公务人士在考虑如何购买一部国内自主芯片的安全的手机！
那么华为mate系列就有了机会，而华为P系列能够做得很好的核心技术是拍照，和全球知名的相机企业徕卡合作，做镜头调教，华为mate系列和P系列也率先做到了全球首个3摄、四摄、五摄组合的手机，而且镜头之间的协同感，拍摄的专业能力得到了很高的提升！
再者华为mate系列和P系列独有的技术，那就是隔空滑屏，这个是在华为nova以下的机型都没有搭载的！而且为了华为手机速度更快，方舟编译器的加入，在到如今鸿蒙系统的问世，这都是对于华为手机最大的加持！但是这好像都是一步一步完善的，那么初期华为mate和华为P系列是如何建立市场地位的，那么第二点就非常重要了！
第二方面：营销策略方面其实华为mate系列和P系列才开始卖得也不贵，只是同比市场销售的手机，这个系列的价位贵一点，但是才开始华为mate和P系列也有卖三四千的时候！所以那个时候华为在互联网的营销开始学习小米的模式，在线下门店抢生意很快，甚至达到了业界提成第一高的程度！
当然这并不是华为成功的关键，华为mate和P系列成功的关键，我认为是海外发布会，华为mate系列和P系列是唯一每次要举办两场发布会的手机，首先在欧洲发布，接着回到中国发布！欧洲是发达国家，消费层级高，所以在欧洲可以拉高华为手机的品牌价值，同时欧洲发布，也有欧洲的用户粉丝支持，全球的用户认可！接着回到中国，有了欧洲的加持，中国接受就更快了！
一方面是因为欧洲可以给中国市场赋能，你看外国人都这么认可中国品牌，试试？外国人那么有钱，都要用华为手机，何不试试！厉害了华为，竟然在国外都能卖得这么好，得到那么多人认可，所以爱国情怀也就慢慢来了！所以海外即使销量不好，镀金的价值都是促进销量的核心关键！不认人家怎么说：外来的和尚好念经，海归回归总会被高看一点！
第三方面：走心的文案君子如兰，爵士精品，主打商务范，主打轻奢风。华为已经形成了高端品牌的两种风格：轻奢时尚和商务范！特别是商务范还有一款华为mate RS系列的保时捷款手机，更是提升档次的关键，对于华为在高端品牌的加持非常有利！
如今华为的高端手机品牌价值已经深入到很多人心，而且逐步也能接受，甚至在那么多舆论情况下依然能卖得好，说明华为mate和P系列本身贵的价值还是有很多的，不然怎么可能有那么强的吸引力，对此大家是怎么看的，欢迎关注我创业者李孟和我一起交流！
怎么设定OKR目标？
OKR作为当下最为热门的目标管理方法。无论是互联网巨头亚马逊、微软、谷歌还是国内互联网大厂字节跳动、华为...这些公司都在使用OKR工作法。今天一篇文章带你了解OKR工作法，从了解到使用，一篇搞定！！！
搞懂OKR，你需要掌握这几个核心要点：
OKR是目标管理
OKR是更先进工作法
OKR是更完整的目标管理方法论
简单三步搞定OKR制定
文末附30+页原创okr实践手册建议点赞收藏，OKR轻松拿捏！
OKR是目标管理OKR：目标管理方法，通过对“目标+关键结果”的“向下放权+全员共创”，实现公司上下同欲、战略同频，结合“跟进+调整+复盘”形成目标管理闭环。
OKR是更先进工作法OKR：源于德鲁克的“目标管理和自我控制”，后续由约翰杜尔的Google实践发扬光大。
在工业化时代，经营逻辑相对稳定，单靠管理效率提升就可以提升组织绩效。
但随着时代发展，市场和客户剧变，不确定性增加，知识和创新对组织来说越发重要。与此同时，新时代的员工更追求自我实现，管理逐渐从管控走向自驱协作。
因此，管理工具和方法需要迭代进化，越来越多的公司开始选择OKR以适应时代变化。
OKR是更完整的目标管理方法论OKR：
培训会、对齐会，不就定个目标至于么？啥都不干，天天开会跟进会、复盘会，写个周报就够头疼了！又多那么多东西要填KR这么写不对❌、绩效和KR挂钩不对❌，咋还整那么多规矩OKR是更完整的目标管理方法论，可实现全流程目标管理。
OKR：制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定（新周期OKR）
因此，相比KPI逐级向下安排任务，OKR的共创思路不仅可以激发员工的自驱挑战创新意识，还可以提前暴露出各种业务逻辑不清晰的问题，有利于公司在执行前了解情况并解决问题。
简单三步搞定OKR制定第一步 定制目标O
一个目标正确的O应该具备以下特征：
【聚焦】向上承接企业使命和愿景【对齐】：O要多主动沟通对齐再定下来【自驱】：自己主动思考、提出的【挑战】：O应该有挑战，有野心，有难度【价值】：背后有逻辑支撑，不做低价值O第二步 定制关键结果KR
KR的定制应符合【SMART】原则：
在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果。
【Specific】：目标必须是具体的【Measurable】：目标必须是可以衡量的【Attainable】：目标必须是可以达到的【Relevant】：目标必须和其他目标具有相关性【 Time - based】：目标必须具有明确的截止期限第三步 定制任务TO DO
当O和KR设置好之后，为了更加清晰我们怎样实现目标，仍需要继续向下分解任务，如：哪些是单次任务、循环任务、新任务，以及谁去执行，怎样执行，什么时间点完成。
如果看到这里还是没太理解，留言【okr】，获取30+页原创okr实践手册(包含不同部门OKR实施流程、OKR的实践实例等...)今天OKR的介绍就到这里了！
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华为交换机型号详解？
华为交换机型号大全
LI(Lite software Image)表示设备为弱特性版本。
SI (Standard software Image)表示设备为标准版本，包含基础特性。
EI(Enhanced software Image)表示设备为增强版本，包含某些高级特性。
HI(Hyper software Image)表示设备为高级版本，包含某些更高级特性
Z，表示没有上行接口;(新产品不允许此位)
G，表示上行GBIC接口;
P，表示上行SFP接口;
T，表示上行RJ45接口;
V，表示上行VDSL接口;
W，表示上行可配置WAN接口;
C，表示上行接口可选配;
M，表示上行接口为多模光口;
S，表示上行接口为单模光口;
F，表示下行接口为模板板，可插光接口板或电接口板。主要为兼容3526F，3526EF，3552F等老产品的命名。
怎么设置一个好的薪酬体系？
如何制定好的薪酬机制？
好的薪酬机制应当具有这么几个特征：职位的设计既符合工业工程要求，又符合工程心理学要求；薪酬制度较为全面的反映了劳动力价格的构成要素；薪酬的支付建立在客观的绩效评估基础之上，兼顾了内部公平与外部公平。要建立这样的体系，需要如下几个步骤：
第一步、职位分析职位分析是确定薪酬的基础，公司管理层要结合公司的经营目标，在工作调查、业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和职位关系、指令流向与信息流向，确定各职位的工作内容、工作职责、任职资格以及工作流程，由人力资源负责人与分线负责人合作编写职位说明书。
第二步、职位评价职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
第三步、薪酬调查包含三个方面的调查：一是劳动力市场价位的调查，企业通过薪资调查可以了解到当地其他组织中相同或相似工作的雇员平均薪酬水平；二是企业雇员的薪酬期望，这向雇主提供了支付薪酬的空间和制定薪酬的依据；三是企业支付能力调查，过去的薪酬规模和企业利润水平是最为重要的参考数据。有了这些调查，可以进行分析并合理地计算出薪资总额，在这个总量的基础上，制定出各职位员工的薪酬方案。
第四步、薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步、设计薪酬结构这是薪酬体系设计中最为重要的环节，结构的设计本身既要准确的贯彻企业的报酬观，又要实现操作上的简单明了。报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司由于行业不同、人力资源结构不同等，会有不同的报酬观。如新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业，IT企业特别注重其分配方式与自身的行业特点、企业文化的一致性。但无论如何，有一些因素是必须考虑的，那就是劳动力市场价位、职位工作要素、员工技能与贡献水平。薪酬结构的设计，就是要通过设立不同的薪酬项目和等级，尽可能准确的反映这些要素在劳动过程中的投入，使其得到相应的补偿。以岗位绩效工资的设计为例说明：
1、在确定企业薪酬规模与市场价位的前提下，明确决定薪酬的因素为职位工作要素与员工贡献水平(年资因素反映在贡献水平中，不作单独考察)；并以此为依据设置岗位工资(反映工作要素)与绩效工资(反映贡献水平)两个项目；
2、进行职位评价，得出职位序列；
3、确定最高岗位与最低岗位的工资水平；
4、确定工资级差、级数以及相应级别上岗位工资与绩效工资的比例(由于绩效水平的差异，绩效工资区分不同的档位)；
5、进行职位归级，将工作性质相近、难度相当的职位归入同一工资级别。
企业也可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20％，下限可以低于中点20％。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
第六步、薪酬体系的实施和修正不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
好的薪酬设计要提高员工工作满意度，提高员工满意度的薪酬设计中应注意的问题：
1、明确有效的薪酬管理应具备的原则
企业要发挥酬薪的重要职能，必须采取有效的薪酬管理，其薪酬制度应具备公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。
公平性包括三个层次：外部公平性、内部公平性、个人公平性；竞争性是指企业的薪酬要能在社会上或人才市场上具有吸引人才的作用，能够战胜其他企业，招聘到所需要的人才。
2、根据企业自身特点建立合理的薪酬结构
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，薪酬结构设计的目标是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
3、保证薪酬制度的有效性
薪酬的设计必须重视其实施的效果，充分兼顾不同因素的影响。首先，合理的薪酬制度应成为一种合理有效的激励机制，给组织带来财富；其次，薪酬制度能有效地形成竞争优势，包括内部竞争优势和外部竞争优势。合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。国外一项调查表明，当薪酬制度不具有外部优势时，人们往往倾向于辞掉工作。当内部无竞争优势、产生不公平时，人们会倾向于留下来工作，但会减少他们的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的内外竞争优势，用合理的薪酬留住员工，且能激发工作士气和创新精神。
4、建立适应企业本身的薪酬调整体系
在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。应处理好薪酬调整与员工所担任的岗位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步。
5、完善奖励机制
奖励是企业鼓励员工进步行为的一种有效手段，在实践中对员工奖励应遵循以下规则：
典型性，凡奖励的一定是进步的行为，但并非所有进步的行为都应得到奖励，即进行奖励的应具有典型性和先进性，能起到引导、鼓舞员工的作用。
时效性，奖励必须及时，对进步行为的奖励迅速及时，其功效就大；企业领导要及时发现、捕捉、奖励员工的闪光点，不要时过境迁。
适度性，奖励的量度要与受奖励员工行为的效果相符，轻重适度，处理得当。对企业做出突出贡献的科技人员和管理人员，要实行重奖，物质奖励和精神奖励结合起来，以充分调动员工的积极性，形成员工的持久动力。
6、关注薪酬的社会平均比较和公平度
员工对薪酬管理的满意度，还取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题时，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。员工参与或不参与的区别在于：如果员工参与，在政策制定之前就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。
总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，以“人本”为导向是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源管理体系，不断提高企业员工的工作满意度，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
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荣耀在此刻推出未来机是在挑战小米MIX吗？
不一定是挑战小米MIX，但是一定和小米MIX有关系，和2016年的手机市场环境有关系。
在荣耀的Magic发布之前，手机市场是怎么样一个局面呢？
红海已经不足以用来形容手机市场的残酷，血腥。
2016年手机厂商落寞的有这么几家：黑莓卖身，HTC名存实亡，年度旗舰iPhone7调侃成iPhone6SS，最强旗舰三星Note7深陷boom，索尼依旧没声没响，卖身联想的moto叫好不叫卖，其他还有吗？估计也差不多了。
国产呢，小米手机发布的数量众多达到了每月一部的节奏，并且小米相比较其他国产来说，确实是华为荣耀最大的对手，在产品定位和产品价格上；一加是所有国产手机在国外最有口碑的产品，对于荣耀来说也有威胁的可能；而OV更是开始在电商渠道乏力的时候发力，销量一举超过华为（单个季度）； 连拼情怀的锤子都开始发布M1手机搏市场；可以说，在2016年仅魅族的威胁不大。
也就是说，手机市场在2016年变化和质变太快，对于国际大厂国内厂商都是一次考试，考得好2017年存活的可能性就更大，考不好有直接挂掉的可能。
作为在2015年和2016年国内销量第一的华为来说，有成就感，但跟多的是压力。
华为的优势领先地位在2016年也许足够，但是强如小米2015年也开始下坡。
如果华为不发布华为mate9和荣耀Magic，留给华为的空间依然很多，但是时间却不多。
