简单说明cdn是什么，孩子为什么会性早熟？
医学专家认为凡符合以下条件之一，便可确定为性早熟：
域名主机服务器ip网卡与网站之间的关系是什么？
这个问题必须要解答下，小编也有做过一些网站，对这块也有相对的理解，从域名到网站虽然整体来说较为简单，梳理起来涵盖了很多技术知识，下面我们来区分下域名、服务器主机、ip和公网ip、网站程序服务等等。
域名是互联网上某个计算机或组的一种身份标识，用于在传输数据时的电子方位标识，服务器主机就是用于服务于互联网的PC的计算机服务设备，ip有内网ip和公网ip，内网ip是在一个路由下的设备的ip，公网ip是全球互联网的一个设备终端身份标识，公网ip是有全球互联网根服务器管理着，网站程序是我们通过各种编程语言编写的服务程序。
一个网站的形成服务是这样联系的，首先就是你的服务器主机通过相关服务程序开放所需的服务和端口，如网站服务程序基本端口如80 443这些端口开放出来，然后把相应的程序系统（如iis）会有一个绑定域名（服务的名称）服务，主机和路由器之间再映射一个服务器主机的ip（内网ip）对应相对的端口给对外服务的ip，只要有用户通过相应的公网ip就可以访问你的服务了。
但是题主说了，如果一台主机一个端口多个站点那怎么办，这就是要域名的电子标识，域名是通过互联网的某台DNS域名解析服务器指向你这台主机的，但是指向这台服务器，那得有个电子标识才能知道是哪个服务程序的请求，所以就要用域名和相关服务程序之间去绑定。
像百度等大型的网站域名一个，服务器很多，这个就要涉及到分发服务器和CDN缓存加速服务，就是有一台超级的服务器，他自身多级管理着下面很多台服务器，通过服务器的相关分发系统对应出的每个请求分发到相应的服务器如工作，说的笼统点就是超级克隆同样的服务，这样更加保障的数据的安全和输出的能力。
所涉及的技术一下也说不完，但是无论多服务器或多服务网站，相对的标识（ip域名）只有一个，是通过各种协议和技术服务程序把他们统一起来，不是域名通过起来，域名和ip是身份的标识而已，底下工作的人可以是很多，如一个大公司的boos，我们知道公司的名字和相关创始人，工作的机制都有相对的人和物去完成。
直播间上人很快是怎么回事？
直播间上人很快可能是因为以下几个原因：
1. 直播间的人数很多：如果直播间的人数很多，那么每秒钟进入直播间的人数也会很快，导致直播间上人很快。
2. 直播间的主题很受欢迎：如果直播间的主题很受欢迎，那么很多人会想进入直播间观看，导致直播间上人很快。
3. 直播间的推广渠道广泛：如果直播间的推广渠道广泛，比如通过社交媒体、广告宣传等方式，那么很多人会得知直播间的存在并进入观看，导致直播间上人很快。
4. 直播间的互动性强：如果直播间的互动性强，比如主播与观众互动频繁、观众可以在直播间发言等，那么观众会感到更加参与和亲近，从而吸引更多人进入直播间观看。
历史上有没有看似毫不相关的两个人却有血缘关系？
话不多说，直接进入正题。
两朝帝王说起杨广，很多朋友的第一反应都是两个字——昏君。从历史的角度出发，大隋好不容易一统天下，可是仅仅经历了两世便亡了国，杨广自然是责无旁贷。而文学和影视作品更是将其塑造成一个六短之君——弑父、夺权、杀兄、霸嫂、奸娘、戏妹……总之除了好事，什么都干。
当初平灭南陈之时，杨广久闻陈后主的两个妃子国色天香，所以特意交代前军将领生擒二妃，高颎这个老狐狸自然知道晋王所想（当时杨广还是晋王），可是随军的李渊称妖女祸国，执意将二女杀死，因而受到杨广的极度憎恨。不惜制造流言对其进行陷害，一时间李姓官员人人自危，李浑身死，李渊被贬出京。
不甘心的杨广派杀手截杀李渊一家，幸得秦琼所救。而在多年后，杨广要下江南时依旧记得当初的仇怨，于是命李渊在一个月内修建晋阳宫，修不成是办事不力，修成了则是提前修建，图谋不轨，毕竟正常情况下一个月累死也修不完。
于是后面便有了袁天罡驱神造宫殿，李世民拔钉证父清白等一系列故事。
当然了，这些都是小说内容，和历史无关。历史上李渊很得杨坚的喜欢，他和杨广也没有私怨。同时，李渊的母亲和杨广的母亲（也就是独孤皇后）都是昔日北周八柱国之一独孤信的女儿。所以说，李渊和杨广这不同朝代的两位皇帝是至亲表兄弟。
在几年前这或许比较冷门，不过现在知道的人应该已经不少了。
两大诗人提到唐代诗人，大家一定会想到“李杜”，也就是诗仙李白和诗圣杜甫。到了晚唐，又出现一个“小李杜”，指的是前一阵在网络上很火的“冷门诗人”李商隐和杜牧。这其中杜甫和杜牧也有血缘关系，只不过有点“稀薄”。
熟读三国的朋友都知道搞定东吴，最终实现三分归一统的晋国杜预。杜甫是杜预四子杜耽之后，算是杜预的十三世孙；杜牧则是杜预少子杜尹之后，十六世孙。所以杜甫和杜牧属于同宗，在数百年前他们的先祖是亲兄弟。
女词人与奸佞毒妇李清照这个名字在我国应该算得上妇孺皆知，大宋首席女词人，即便是男子，在词的造诣上能超过她的也称得上凤毛麟角。著名的“三瘦”风靡一时，更有“至今思项羽，不肯过江东”的传世佳句，表现出其不屈不挠的气节。当然了，也有一种说法是说李清照做此绝句是讽刺他老公赵明诚的。
如此一位巾帼不让须眉的上上人物，表妹居然是遗臭万年的毒妇！我想大家都知道南宋的精忠大帅岳飞，最后被秦桧、张俊等人合谋害死，冠其“莫须有”之名，而在合谋构陷岳飞的阵营中有一个女人也功不可没，她就是秦桧的妻子王氏，“东窗事发”一语便是由她和秦桧而来。现在的岳庙前还跪着他们夫妇的雕像。
两人的具体关系是这样的，李清照的父亲叫李格非，苏轼的弟子。母亲出身更是不俗，其父是仁宗、哲宗两朝宰相王珪！王珪除了这个女儿，还有一个儿子叫王仲山，王仲山的女儿就是秦桧的妻子王氏，也就是说李清照的母亲和王氏的父亲是亲兄妹，所以李清照和王氏是姑舅表姐妹，关系非常近。我们民间不是有这么一句话吗，叫做“姑舅亲，打折骨头连着筋”。
但是或许是“道不同，不相为谋”。历史上没有李清照与秦桧夫妇来往的任何记载。包括李清照和第二任丈夫打离婚官司时，找到的也是亡夫赵明诚的远房亲戚，而不是权臣妹夫，而赵明诚的这位远房亲戚綦崇礼还多次上书弹劾秦桧，俩人是死对头。
除了和王氏，李清照和曾巩、王安石、蔡京都能攀上亲戚，只不过没什么血缘，就不在这里进行讨论了。
八仙与八大家“八仙”和“唐宋八大家”在我国算得上家喻户晓。八仙指的是铁拐李、钟离权、吕洞宾、张果老、蓝采和、韩湘子、何仙姑、曹国舅；而唐宋八大家则是韩愈、柳宗元、欧阳修、三苏、曾巩和王安石。今天我们说的这对亲戚便是八仙中的吕洞宾和唐宋八大家中的柳宗元。
照说一个神仙、一个凡人怎么了可能有交集。实际上吕洞宾是真实存在的历史人物，全真派祖师，只不过后来被神化了，他的祖母柳氏是大唐礼部侍郎吕渭的继室，而柳宗元是这位柳氏的亲侄子，也就是说柳氏是柳宗元的姑姑，那么吕洞宾的父亲和柳宗元就是表兄弟，这样算来，吕洞宾见了柳宗元是要叫一声“表叔”的。
除了上面说到的，历史上其实还有很多让人意想不到的“亲戚”，比如杨国忠和张易之，张飞和夏侯渊、羊祜等等，就不一一而论了。
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如何给下属分解量化指标？
我们都知道，强扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的强塞给你下属，以命令的方式传递下去，以让其完成你所要求的，这样你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下属骂一顿然后开除吗？还是罚他钱？但你还是没办法向上交差，把完成不了的原因归咎下属？你作为管理者的担当呢？
给下属分解并量化其指标前，应该先消除下属对你指标的抗拒性很多管理者认为，只要自己坐在领导的位置上，向下属指派命令，他只要执行就行了，但为什么下属执行的效果总是不理想，或者说叫做不如人意呢？有以下这些原因：
1.你只是解决了理性脑，但人不仅只有理性脑，还有感性脑。
你只是用数据、讲道理、讲理性的方式来说服你的下属，要按你所想的去做，但解决不了感性脑的问题：我为什么要这样做？它的意义在哪里？这里面包含了他自己对这指标的爱好厌恶、对使命感的认同等，如果你只是用数据和道理来驱动你的下属，那么他们看上去认为这事可行，但还会感觉到是不是差了点什么？说服不了他自己强力去执行，甚至让其停下来不敢行动：我知道这事看上去行得通，但我的内心不想这么做。
解决对策：所以你要在量化指标之前，也得跟下属做感性沟通：我们为什么要做这事？而这事跟我们公司的使命有什么关系？这能为我们的客户提供什么？甚至为社会做出什么样的贡献？比如我们在公司成长壮大的时候，会按高标准来缴纳社保，为什么？回馈社会和国家，承担起企业应要做的责任。
2.你提出来且要让下属执行的指标是怎样得来的？它符合一线的真实情况吗？
管理者有想法是好事，但不能天马行空，更不能不接地气。由于你的工作性质改变了，不可能整天都呆在一线的，你只能从下属的汇报当中，了解一线的情况，而你没办法让下属不选择性汇报——谁会想在领导面前留下一个不能大用的形象呢？很多时候都会是报喜不报忧，且选择管理者喜欢听的事、想看到的结果来汇报，在下属看起来不重要的信息，在你那可能是关键信息，毕竟每个人看待信息的角度都不同，对信息的敏感度也不一样，这导致了你的决策不全面，甚至有点偏，那么下属按你所要求的去做执行，困难得很，根本不接地气呀，不做又不行，那能怎么办？我能做多少算多少，做到位的，你扣我钱就好了，反正我做不到了，你扣了我绩效钱，我也不会感觉“羞耻”——因为做了等价交换了呀，更让人可怕地是让下属对这份工作也失去了持续的动力，从而选择了辞职或跳槽。而同时也把问题抛回给管理者：这事怎样解决？我又怎样才能交差？人的问题还是激励的问题？
解决对策：在平时的开会讨论和让下属汇报时，要学会坚忍耐烦，听听下属都会说些什么，包括好的与不好的，让他们全盘反馈上来，不要讨论其对与错，也不要因为这事而认为下属办事不力而批评它，不然他们只会说好的，不说不好的。同时我们花点时间和耐心，听听他们都在反馈什么，为什么会有这事发生，并且他们自己现在是怎样解决的，哪些信息对于你来做决策是重要的，哪些是不重要但是有必要按抚一下下属的情绪。同时要是有时间，应该要多下下一线，了解一下当下运作的业务是真实怎样的，在下属汇报异常、觉得有必要下去亲自看看的，就约时间和下属一起跑，搞明白其中的真实原因和解决方案是什么，这是否让你改变了原来的想法，再综合考虑自己订下的指标，哪些考核是需要改变的，哪些要补充，哪些要取消。另外就是你给下属定方向，说清楚2-3个要点，让下属做一份他自己认为合理的绩效考核交给你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意见，然后揉合在一起，让双方对此都达成共识和认可。
无论是定性的指标，还是定量的指标，你都需要用分值去量化它们1.定性指标的量化
所谓定性的指标，是指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标，其缺点是易带进评估者的主观因素，且指标的区分度和信度较差，难免影响评估的客观性。这也是为什么能定量的就不要定性了，因为主观因素特别大，但也不是完全没有用处，有一些是必须要用到定性的。比如团队协作、工作态度、价值观之类的，我们可以用划区间得分的方法来做：考核者自我评估打分（占30%），上司对其表现评估打分（70%），如果大家双方打出来的分数差距很大，下属提出要重新评估，那么会让人事专员介入，三者把打分的依据说出来，然后评估其合理性，再纠正分数。
举例：
每个人的认知是不一样的，自我认知感觉良好，但他拥有自己的工作习惯，这些习惯是让他感觉到舒服的，但上司对其的观察，则是比较明白，当事人可能不太了解，上司的工作也是给下属工作反馈，让其注意到自己的工作行为，有着地去改进或纠正，从而让双方都能找到令人满意的合作方式。
2.定量指标的量化。
所谓定量的指标，是指可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。在定量评价指标体系中，它会有一个基本值（即达到这个数是合理的，考核是及格的），且通过下属的工作日报、每日系统数据报表导出等来获取。管理者就可以看到所关注的数据，发现哪些异常的数据后，针对性地找到相关的人去询问未达到预期的原因，甚至开会，协调各部门的管理者来商议这问题该怎样解决。
这里面最难的一个点就是，你怎样设定这个值是合理的？
数据可以来源于一线的业务真实运作
当你在一线现场时，你会发现跑一个业务是有承载量的，什么样的承载量是合理的，可接受的，并且在有质量保证的前提下，也能高效地完成效率的，这个可以设置为基本值，达到这个目标是公司可接受的。这数值可以用业务真实运运作测试获得——随机抽取5-10个员工，给他们相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地给他们加活，完成越多的工作量时，得到的奖励自然就更大，而当你发现增量上不去，且质量下降时，那么这个数值就是一个峰值，我们把这峰值乘以0.8，就是一个合理的值，相当于百分制里面的80分一样。
站在未来看现在——倒推猜想法
评估当下的订单量是多少，未来要做到何种规模。那么现在要扩大销售渠道和人员，打算让其翻一翻，并且采取了谈合作渠道、招聘城市经理和销售人员等可行性的策略，势必要让目标达成，做成里程碑式的目标，那么你就要按未来的定的值为基准，并开启招人、升级系统、改善工作方法和流程等策略来达成。
另外，我们给这个岗位定了标准后，要考虑另一个问题——我们是站在未来3个月来考虑这个，这也只是预期所想，事实是否真如自己所想呢？
为了保证有这么多的量，哪个关键的因素是不可或缺的？他们要采取什么样的策略和动作？
如果你是前线部门，比如销售，这时你应该要求他们拜访客户多少个，拿到规定的反馈回来传送给后端，让后端的人把服务做好，再给销售去签单；如果你是后端供应链部门，就应该与销售部主管开会讨论，确保能有这么多的量给到你这边，及时地调整你部门的人手，去把服务的质量和效率做好。——绩效考核总是联动的，它并不是孤立的，更需要多部门的协助和支持，才能达到预期。
与此同时，你也应该预留一个出口——当是因为外因而达不到这个量时，怎么打绩效分？
比如预期是要有2000单/月的，现在因为业务原因缩减到1000单或者800单/月，怎么办？
这时你应该在做绩效考核时，把这种情况考虑进去，增加一项“若是因为外因导致业务量缩减，则按实际情况把原制定的业务标准打8折、6折后，再做绩效打分”，变化才是永恒的！
在做好指标分解后，做一个统一的版本，和所有下属一起过，讲明白这考核要点在哪里，考核的目的又是什么，为什么要这样做，最好也能提供可实现设定值的工作方法建议，大家确认OK后，就开干吧，记得定期跟进他们的工作进度是否在预期范围内哟！
